„Największym problemem jest motywacja naszych agentów” – to litemotiv w moich konsultacyjnych dialogach z managementem. W optyce kierownictwa to główne wyzwanie, z którym trzeba się zmagać, aby zarabiać. „Musimy nauczyć menedżerów motywowania agentów” lub „jakoś zmotywować ludzi”. Po pogłębionej rozmowie okazuje się jednak, że – w 9 przypadkach na 10 – motywacja nie jest problemem. Jest objawem. Ale od początku…

Ty, choć se otworzymy biuro…

… powiedział kiedyś jeden do drugiego i poszli. Aby ich biznes działał, potrzebowali agentów, którzy – jak wiadomo – są (póki co) istotną częścią systemu, a razem z agentami dość szybko weszła im do biura (cała na biało) ta… no… Motywacja. Zarząd przełknął ślinę i nisko się ukłonił. Od jej poziomu zależy przecież, jak się to wszystko będzie kręciło. Dodatkowo – o zgrozo – mają tak zaprojektowany system, że agenci nie mają umowy o pracę, tylko są na B2B, więc dodatkowy kłopot. Jak im spadnie motywacja – to nie można im kazać (!).

Brzmi jak początek sytuacji, w której bohater jeszcze nie wie, że właśnie został zakładnikiem, prawda? A dalej już poszło. Motywacja wchodziła i wychodziła na przemian, robiąc co chwilę przeciąg, aż agenci chorowali. „Dziś nie przyjdę, źle się czuję”. Co chwilę kogoś wywiewało na dobre. Po jakimś czasie większość agentów w biurze siedziała w czapkach uszatkach, z czerwonymi nosami, co rusz nimi pociągając. Ale przynajmniej byli. Nie uciekli jak inni. Od czasu do czasu przychodził ktoś nowy, a wraz z nim wracała Motywacja. Ale siedziała tylko przy nim. Innych jakby nie znała. To wkurzało niektórych agentów, więc jak „nowy” nie patrzył, to nożyczkami podcinali skrzydła Motywacji. Nie rozumieli, że jest wspólna. Nieważne, ważne że „nowi” szybko pokornieli i zasilali szeregi „uszatków”. Od czasu do czasu jakiś agent robił fajną transakcję i Motywacja przysiadała się również do niego, ale jakaś taka dziwna. Nie jak kiedyś. Ale zarząd się cieszył. Mówił: „No widzisz Rysiu, jak chcesz to potrafisz!” albo „No to w przyszłym miesiącu poprosimy to samo tylko razy dwa”. A do pozostałych: „Patrzcie, jaką Motywację ma Rysiu! A Wy co?!”.

Po jakimś czasie motywacja zarządu też była oskubana z piórek, zresztą wpadała do gabinetów managmentu coraz rzadziej. Wyniki były japońskie, „jakotakie”. Chociaż na głowie stawał. Ekspres do kawy kupił. Na szkolenia wysyłał. Mentalne ćwiczenia i afirmacje aktami notarialnymi czynił. Nie no, pomagało! Ale na chwilę…

To z opisu, to typowe biuro nad Wisłą. Radzi sobie – bez przesady, że jest tak strasznie. Natomiast to, co istotne, to fakt, że od tej MOTYWACJI zależy bardzo wiele, o ile nie wszystko, z tego co istotne.

Spokojnie to tylko awaria…

Tak naprawdę to nie jest artykuł o motywacji – choć to słowo pojawi się tu jeszcze wielokrotnie. Chciałbym spojrzeć wielowymiarowo na szersze zagadnienie, jakim jest rzadka, a bardzo istotna kompetencja trafnego rozpoznawania rzeczywistości, m.in. poprzez umiejętność rozróżniania:

1. Czy to, co nazywam problemem, jest nim w istocie?
2. Czy potrafię odróżnić powód, przyczynę i skutek?

To kluczowe, jeżeli chce się podejmować właściwe decyzje i realnie mieć wpływ na rzeczywistość, która jest jak smok (chaos) nieustannie próbujący pożreć rycerza (biznes). Motywacja, o której jeszcze wspomnę, stanowi wdzięczny temat – na jej przykładzie odbędziemy w tej publikacji pewną podróż, przy okazji być może odkrywając o niej coś mniej oczywistego.

W czym problem?

Prowadzenie biura nieruchomości to w uproszczeniu monitorowanie, kierowanie, korygowanie i konserwacja pewnego systemu – maszyny, która składając się z szeregu powiązanych ze sobą modułów, części i elementów, ma nadrzędne zadanie: produkować forsę – z góry przepraszam za to wyrażenie wszystkich misjonarzy, którzy prowadzą swoje nierentowne biura nie dla tej „brudnej forsy”, tylko dla wyższych idei.

Troską właściciela jest, aby proces produkcji przebiegał w sposób płynny, niezakłócony i przede wszystkim skuteczny – czyli, abyśmy na wyjściu otrzymywali to, co zakładamy: dochód – a nie na przykład stratę.

Jak w każdej innej produkcji straty, czyli tzw. nieszczelności systemu, są czymś normalnym na poszczególnych jej etapach (straty cieplne, skrawki materiału w szwalni, opóźnienia w dostawach itd.) – tak samo w biurze nieruchomości. Niektórzy klienci nie zapłacą. Niektórych nieruchomości z oferty nie sprzedamy. Nie wszystkie spotkania kończą się umową. Nie wszyscy, którzy się zgłoszą – obejrzą. Nie wszyscy, którzy obejrzą, kupią itd. Tych nieszczelności jest mnóstwo, na każdym etapie trzech procesów, i to jest normalne. Jest OK, jeżeli ich poziomy są akceptowalne i mieszczą się w założeniach.

W każdym biznesie straty, czyli tzw. nieszczelności systemu, są czymś normalnym na poszczególnych jego etapach.

Kiedy to nie jest problem?

Kiedy kasa się zgadza. Kiedy osiąga się zakładany wynik. Wtedy z perspektywy menedżera nieszczelności nie są problemem – stara się on oczywiście dodatkowo uszczelniać, optymalizując procesy, taktyki, operacje.

Z perspektywy pojedynczego agenta, jego nieszczelności, czyli odmowy, które otrzymuje, nie są istotnym problemem, jeżeli dowozi co miesiąc tyle, ile potrzebuje. Ba! Im więcej potrzebuje i im więcej dowozi, tym bardziej nie tylko akceptuje nieszczelności, ale wręcz zdaje sobie sprawę, że – uwaga – są one konieczne, aby mieć wybitny wynik.

Przykład z życia:

Agent celuje w 50 nowych transakcji rocznie (około 4 NT/mies.) i osiąga ten cel, akceptuje nieszczelności, wiedząc, że co najmniej kilkanaście transakcji mu „uciekło”, ponieważ:

• 8 planowanych transakcji nie doszło do skutku, choć prawie wszystko było ustalone ze stronami;
• z prawie 350 obsługiwanych rocznie zleceń popytowych, ostatecznie kupiło z nim 50 klientów, a 300 kupiło samodzielnie lub z innymi biurami;
• z 80 nieruchomości, które miał w obsłudze, 30 nie sprzedał, a 15 spośród nich klienci sprzedali samodzielnie lub z innymi biurami.

Wynik tego agenta robi wrażenie, to absolutny top. „Super, tak właśnie chcę” – powie niejeden. Wspaniale, bo to realnie osiągalne. Jednocześnie, zwróć uwagę na to, czego nie widać, a co było konieczne, aby agent ten wynik zrobił, zatem:

• na 564 prezentacji, które przeprowadził, 506 razy usłyszał, że „to nie to”;
• z 300 nowych zapytań o oferty rocznie, tylko 180 osób chciało od razu obejrzeć, a zaledwie 18 kupiło po pierwszej prezentacji – 162 osoby stwierdziły, że potrzebują czegoś innego;
• na 270 spotkań pozyskowych przyjął 80 nieruchomości, a 220 razy usłyszał „nie” lub „póki co chcemy sprzedawać sami”;
• na ponad 350 rozmów telefonicznych z osobami ogłaszającymi umówił 270 spotkań pozyskowych, a 80 razy usłyszał „nie” lub „nie teraz”.

System a Motywacja

W idealnym świecie motywacja odzwierciedla ogólną kondycję systemu, nie będąc jednocześnie jego krytycznie istotną częścią.

W świecie realnym motywacja zawsze jest częścią systemu, ale nie powinna być częścią krytycznie istotną – nadal głównie odzwierciedla ogólną kondycję systemu, a jej wpływ na wynik jest poboczny i niewielki, bo uzależniony powinien być głównie od czynników, które są na zewnątrz.

W mądrze prowadzonym biurze – produkcja nie zależy od poziomu motywacji w znaczącym stopniu. Przynajmniej w tym sensie, że jeśli dochodzi (a będzie cyklicznie dochodzić, bo to normalne) do jej krótkotrwałych spadków niezależnie od systemu, to co prawda pewne elementy systemu mogą być chwilowo mniej wydajne, ale produkcja (wynik), jeżeli spada, to raczej z poziomu bardzo dobrego do dobrego lub z dobrego do przeciętnego.

W nieprawidłowo prowadzonym biurze – produkcja zależy przede wszystkim od motywacji.

Na marginesie dodam, że kiedy słyszę deklaracje typu „W naszym biurze nieruchomości szczególnie dbamy o naszych ludzi”, „Ludzie są dla mnie najważniejsi” itp., zawsze wzbudza to moją czujność, skłaniając do szczególnej uważności przy badaniu systemu – wyniku oraz kluczowych wskaźników efektywności. Niestety nader często (choć na szczęście nie zawsze) okazuje się, że wyniki ogólnie są przeciętne lub kiepskie, a produkcja w takim biurze zależy głównie od poziomu motywacji agentów.

W mądrze prowadzonym biurze produkcja nie zależy od poziomu motywacji w znaczącym stopniu.

Jak wspomniałem, na poziom motywacji pojedynczego agenta mogą istotnie wpływać zarówno czynniki, które mają swoje źródło w pracy, jak i poza nią.

Jeżeli natomiast ogólna motywacja zespołu jest niska, czyli tzw. „problem” motywacji dotyczy większości agentów, to trudno zakładać, że każdemu coś się wysypało prywatnie, prawda? Źródło niskiej motywacji leży gdzieś w systemie. Czasem jest to jeden czynnik – innym razem może być ich nawet kilka.

Wynik a Motywacja

O poziomie motywacji agenta w największym stopniu decydują dwa czynniki: jego wyniki oraz ich regularność. Przyjrzyjmy się tabeli, która obrazuje powiązanie wyników i ich częstotliwości z poziomem motywacji – uwaga, mówimy o typowym agencie, czyli z przeciętnym ogólnym wynikiem rocznym.

Przykładowy agent zwykle robi w kwartale 2 nowe transakcje, czyli 0,7 nt/mies., czasami ma lepszy okres i co miesiąc ma przynajmniej jedną, bywa, że w kwartale zrobi nawet więcej niż 3 nt, powiedzmy 5. Zdarza mu się – ale rzadko – miesiąc, w którym doprowadzi do 3 nowych transakcji – zwykle (jeżeli w ogóle), ma to miejsce raz do roku.

W tym miejscu zderzają się dwie optyki:

1. Ponieważ agent ma regularnie niską motywację, to wyniki są najczęściej słabe.
2. Ponieważ wyniki agenta są najczęściej słabe, to agent ma regularnie niską motywację.

Zdecydowana większość ludzi myśli we frameworku typu przyczyny rodzą skutki, zatem wybierze opcję pierwszą. Ci którzy rozumieją, że skutki również rodzą przyczyny, rozważą opcję nr 2.

Szukając właściwej odpowiedzi, warto korzystać z obu frameworków.

Gdzie jest wyciek i co lub kto zawinił?

Motywacja bywa problemem, ale najczęściej nim nie jest – jest objawem innego problemu.

Problemem są przede wszystkim: słabe i/lub nieregularne wyniki, a konkretnie mało transakcji per agent, nieregularne transakcje, przychody. Bo tym, co najmocniej wpływa na poziom motywacji w środowisku pracy, są zarobki. Słynna atmosfera i inne czynniki są istotne, ale w mniejszym stopniu. Ba, nawet atmosfera w dużej mierze zależy od wyniku, a potem od innych czynników.

Oznacza to, że jeśli pomimo dobrych wyników w firmie, motywacja jest kiepska – może to być kwestia atmosfery, którą ktoś lub coś psuje, lub innego czynnika poza atmosferą. Zatem szukajmy problemu drogą eliminacji, zaczynając od czynników najważniejszych. Z tego samego powodu, jeśli światełka na choince nie świecą, sprawdza się najpierw, czy… są podłączone do kontaktu.

Brak oczekiwanego wyniku powoduje najczęściej spadek motywacji – toteż przyczyny należy szukać w typowych nieszczelnościach systemu. Przyczyny mogą być dwojakiego rzędu – albo zawiódł podsystem (proces) albo człowiek (agent, zespół, kierownictwo).

Powody analogicznie mogą być dwojakiego rzędu. Powodem, że jakiś element procesu jest źle zaprojektowany lub nie spełnia oczekiwanej funkcji, może być niezrozumienie i błąd na etapie projektowania, wdrożenia, adaptacji lub onarzędziowania. Trzeba będzie zrobić audyt i poszukać rozwiązania.

Jeżeli powodem jest człowiek, to kto? Agent, agenci czy kierownictwo albo szef (zarząd)? Tu ponownie sytuacja się lubi rozjechać. Jeżeli agenci jako operacyjna część systemu realizująca procesy (podażowy, popytowy transakcyjny) nie dowozi na którymś z etapów, co skutkuje nadmiarowym brakiem skuteczności (przekracza dopuszczalną nieszczelność) – a proces jest OK – to najczęściej oznacza, że agent lub zespół wykonują operacje nieumiejętnie. Albo brakuje wiedzy, albo zrozumienia, albo wykonu.

Jeżeli to kwestia wiedzy lub zrozumienia, lub umiejętności – to jednak… zawiódł proces adaptacji agenta lub zespołu do procesu, czyli (szkolenie, warsztat, trening) albo człowiek (menedżer). Dopiero w sytuacji, kiedy możemy stwierdzić, że agent wie, rozumie i potrafi, ale nie robi – można ostrożnie stwierdzić, że prawdopodobnie zawiódł agent.

W obronie zdemotywowanych agentów

Chcę być dobrze zrozumiany – nie jest moją rolą obwiniać kogokolwiek zwłaszcza, że moją perspektywę tworzy kilka wymiarów. Zarówno trenera narzędziowego, jak i szkoleniowca, doradcy zarządów i konsultanta, a także agenta nieruchomości, którym w pełnym wymiarze byłem wiele lat i którym nadal, pomimo innych zawodowych ról, bywam. Trudno mnie podejrzewać o wyrozumiałość dla lenistwa agentów, aczkolwiek w tym miejscu chcę ich wziąć w obronę – naszą szefowską i menedżerską rolą jest najpierw dokonać asertywnej analizy problemu, zanim zrzucimy odpowiedzialność na agenta lub zespół.

Projektowanie, a następnie optymalizacja systemu w taki sposób, aby był w możliwie najmniejszym stopniu zależny od zmiennej motywacji agentów, jest prawdziwą sztuką i kosztuje, ale bardzo się opłaca.

Kluczem są procesy adaptacji agentów do procesów. „Wiem, że potrafię” najefektywniej chroni przed spadkiem motywacji w środowisku pracy. Wiem, że się nauczę, chroni poczucie własnej wartości w procesie nauki, kiedy jeszcze rzadko wychodzi tak, jakbyśmy oczekiwali.
W praktyce najlepszych systemów bardzo wysoka motywacja bywa wręcz postrzegana jako potencjalne zagrożenie i trzeba nią umiejętnie zarządzić (!) – trwa bowiem krótko i zwykle ma swoją cenę w postaci gwałtownego spadku. Najlepsze systemy chcą stabilnie dobrej motywacji w pracy i funkcjonują w niej procesy, których zadaniem jest dbanie o wynik przede wszystkim rozumiany jako stabilnie, regularnie dobry, który to utrzymuje motywację na zdrowym poziomie.

Kończąc, motywacja nie tylko agenta, ale każdego z nas ma swoje źródła nie tylko w środowisku pracy. W innych społecznych rolach i środowiskach też bywa, że mamy oczekiwane wyniki lub ich nie mamy. Czasami jest to naszą „zasługą”, a czasami po prostu ślepy los trafia tak, że trudno wykrzesać z siebie pokłady motywacji do pracy.

Rozumiejąc te zagadnienia, nie dajmy się jednak zwariować. Jeżeli pojedynczy agent w Twoim zespole ma trudny czas, bo prywatnie zmaga się z jakąś życiową okolicznością – Twoje wsparcie będzie polegało przede wszystkim na zrozumieniu – raczej nie będziesz oczekiwał, że ktoś będzie dowoził jak dziki, „pomimo że”– i tak, tu przyczyną słabego wyniku faktycznie będzie niska motywacja do pracy, a powodem może być np. żałoba lub inne przykre wydarzenie.

Jeżeli jednak niska motywacja dotyczy zespołu lub sporej jego części, to umówmy się – jej źródło nie jest na zewnątrz. I – już to wiesz – to nie motywacja jest problemem. Jest objawem.

Dawid Marecki - Trener merytoryczny i narzędziowy, konsultant m.in. w zakresach: rekrutacji, szkoleń wewnętrznych, budowania zespołów sprzedażowych, tworzenia kultury organizacyjnej, systemów motywacyjnych oraz procesów obsługi klientów. Autor szkoleń z zakresu negocjacji, sprzedaży i zarządzania. Stosuje autorską metodę łączącą m.in. obszary analizy transakcyjnej, nowoczesnej sprzedaży, psychologii oraz technik budowania zawodowych ról. Twórca projektu IMDM – efektywne praktyki szkoleniowe.