Uwielbiam pytać menedżerów i dyrektorów sprzedaży w branży nieruchomości, dlaczego robią to, co robią i za co lubią swoją pracę. Uważnie wsłuchuję się w ich punkt widzenia, ale także zachęcam do spojrzenia na ich rolę oczami innych. Do zastanowienia się, co ich praca wnosi w życie ich podopiecznych. Z zastrzeżeniem, że ich podopieczni też mogą mieć różne perspektywy.

Jak wiadomo, punkt widzenia zależy od punktu siedzenia. Ale nie tylko. Wiele zależeć będzie od pokolenia, z którego przedstawicielem przyjdzie nam rozmawiać na ten temat. O różnicach pokoleniowych napisano już wiele artykułów, ale gdyby tak spojrzeć na poszczególne grupy tylko pod kątem ich oczekiwań od przełożonego czy szefa, można natrafić na szereg ciekawych refleksji dla samych menedżerów czy dyrektorów.

Baby boomers

Pokolenie Baby Bboomers (1945-1964) nie ma specjalnych oczekiwań wobec osób zarządzających. Osoby z tej grupy nie są zazwyczaj przyzwyczajone do zbierania informacji zwrotnej, a skupiają się na rzetelnym wykonywaniu swojej pracy i jakościowy rezultat jest najlepszą nagrodą. Szacunek dla ich szefa jest rzeczą naturalną, bo przełożonego trzeba szanować. Ich rodzice (dla przykładu, moja babcia) mawiali: „Szanuj szefa swego, możesz mieć gorszego”.

Pokolenie X

Pokolenie X (1965-1980) to najczęściej grupa zaangażowanych i lojalnych współpracowników, którzy cenią sobie przejrzysty i obiektywny proces zatrudniania oraz awansu. Uznanie i nagrody okresowe są dla nich ważne, ale dążą przy tym do tego, aby swoje obowiązki wykonywać w atmosferze zaufania i pewnej autonomii. Od menedżera oczekują nowych możliwości rozwoju, szkoleń, ale też nowych obowiązków, o ile służą ich rozwojowi. Najgorsze, co można zafundować przedstawicielowi tego pokolenia to mikrozarządzanie, które wywoła poczucie braku zaufania.

Pokolenie Y

Pokolenie Y (1981-1996) to pierwsze pokolenie, które tak wyraźnie zwraca uwagę na to, żeby praca była interesująca i sprawiała przyjemność. Jego przedstawiciele są wielozadaniowi i otwarci na wiele nowych wyzwań, ale od swojego przełożonego oczekują, że udowodni im, że zasługuje na ich szacunek i zaangażowanie. Tzw. millenialsi szanują kompetencje, jakie ma dana osoba, a nie samo stanowisko.

Oczekują od przełożonego płaskiej struktury, większej liczby kontaktów i otwartości na dyskusję. Dla nich natychmiastowy (najlepiej pozytywny) feedback będzie bardzo ważny, a menedżer jest ich zdaniem po to, żeby dzielić się wiedzą, zapewniać coaching lub mentoring, a także jasno tłumaczyć, dlaczego dane zadania wymagają wykonania. Samo „bo tak” nie wystarczy im tak jak ich dziadkom.

Pokolenie Z

Pokolenie Z (1997-2012) to zazwyczaj przedsiębiorczy i ambitni ludzie, którzy często są bardzo chętni (lub wręcz tego oczekują), żeby menedżer pomógł ich ukształtować, dzieląc się swoją wiedzą i doświadczeniem. Po co mają popełniać błędy i tracić przy tym czas, skoro mają przy sobie kogoś, kto może przekazać im to, czego nauczył się przez lata?

Forma przekazania tej wiedzy będzie ważna, bo nie oczekują oni żadnej napiętej atmosfery, nie chcą się stresować pracą, która ma przecież być zgodna z ich pasją i zainteresowaniami. Oczekują zróżnicowanego zakresu zadań (żeby rozwijać różne kompetencje i się nie nudzić), a przy tym regularnej informacji zwrotnej od relacyjnego, otwartego na dzielenie się wiedzą, kompetentnego przełożonego.

Wniosek nasuwa się sam. System nakazowo-rozdzielczy odchodzi do lamusa, a menedżer powinien dążyć do tego, by dawać jak najwięcej wartości dodanej swoim współpracownikom. Czy ta wartość dodana powinna sprowadzać się tylko do dzielenia się wiedzą i mentoringu?

Na krótką metę to działa. Ale docelowo system sprowadzający się do dawania gotowych rozwiązań kończy się tzw. „wyuczoną bezradnością”. Po co mam myśleć, skoro mój szef powie mi, co i jak? Stąd o wiele skuteczniejszym na dłuższą metę rozwiązaniem będzie zadawanie pytań i wspieranie w dążeniu do wypracowania odpowiedzi. Oczywiście, nierzadko podpowiadając czy wskazując kierunek, ale też nie dając samych gotowych rozwiązań.

Jeśli Twój podopieczny mierzy się z jakimś wyzwaniem, ma problem z wyznaczeniem celu czy szuka nowego wyzwania, użyj techniki GROW.

1. Zapytaj go o jego cel (GOAL), czyli o to, co chciałby osiągnąć, jaki mieć efekt w kontekście tego, co dla niego jest ważne;
2. Porozmawiajcie o rzeczywistości (REALITY), z jaką się mierzy na starcie, tj. omówcie, jakie są realia i dlaczego jest tak, jak jest;
3. Omówcie opcje (OPTIONS), czyli wszystkie możliwe do podjęcia w danej sytuacji działania, które mogłyby doprowadzić do realizacji celu;
4. Sprawdź wolę (WILL), czyli determinację rozmówcy do realizacji celu, bo jeśli sam wątpi w wypracowany przez siebie plan, to lepiej napisać go od zera.

To wszystko powinno się opierać na zadawaniu przez Ciebie pytań oraz aktywnym słuchaniu. Nie dawaj gotowych rozwiązań od razu, pracuj nad swoim podopiecznymi i buduj ich sprawczość. Nie dość, że tak naprawdę tego oczekują i będą Ci wdzięczni, to jeszcze zyskasz przy tym więcej czasu dla siebie, budując zespół samodzielnie myślących i sprawczych osób.

Michał Wleklik - Menedżer, kierownik zespołów sprzedażowych, szkoleniowiec, pośrednik ds. nieruchomości, trener i konsultant Sandler Training Polska, od 15 lat czynnie działający w sprzedaży. Prowadzi Akademię Zarządzania Sprzedażą w branży nieruchomości, w ramach której uczy zarządzania zarówno początkujących menedżerów, jak i pomaga ułożyć procesy dyrektorom i właścicielom firm. Przez ponad 11 lat menedżer różnych zespołów sprzedażowych w branży nieruchomości, z czego 6 lat jako dyrektor sprzedaży. Wyznaje filozofię zarządzania przykładem.