W naszej branży wciąż panuje przeświadczenie, że naturalnym i jedynym krokiem naprzód w karierze agenta jest objęcie roli lidera zespołu. Przyjmuje się niemal automatycznie, że osoba, która dowozi najlepsze wyniki sprzedażowe lub operacyjne, „zasłużyła” na awans na managera. To niemal oczywiste. Tymczasem rzeczywistość biznesowa mocno weryfikuje to podejście. Świetny agent często staje się sfrustrowanym liderem, a jego zespół traci na efektywności. Dlaczego tak się dzieje i czy rzeczywiście każdy może – i powinien – zarządzać ludźmi?

Awans na stanowisko managerskie jest często postrzegany jako nagroda za lata rzetelnej pracy i wysokie wyniki. Za skuteczną sprzedaż, za liczne pozyski, za wysoki obrót dla marki biura. To jednak myślenie ryzykowne. Przejście z roli agenta do roli managera nie jest jedynie zmianą nazwy stanowiska – to całkowita zmiana zawodu i funkcji, jaką się pełni w zespole. Agent każdego dnia pracuje na poziomie „ja” i „mój wynik”, podczas gdy manager musi już operować na poziomie „zespół” i „nasz wynik”. Zrozumienie, że są to dwie odrębne profesje wymagające skrajnie różnych zestawów talentów i kompetencji, jest kluczem do budowania zdrowych i uporządkowanych struktur w firmie.

Dlaczego nie każdy agent odnajdzie się w roli lidera?

Pozwól, że rozłożę na części pierwsze przekonanie, że trzeba być najlepszym agentem w zespole, by zostać jego liderem. W praktyce „top agenci” często mają największe trudności z zarządzaniem. Dlaczego? Ponieważ ich sukces opiera się na unikalnych, indywidualnych predyspozycjach, których nie da się przekazać innym. Topowy agent bywa niecierpliwy wobec słabszych wyników zespołu i ma tendencję do myślenia: „Ja zrobiłbym to szybciej i lepiej” lub „Pozwól, że ja się tym zajmę”, co mogłoby prowadzić do mikrozarządzania i gaszenia zapału pracowników.

Zjawisko to doskonale opisuje Zasada Petera, która mówi o tym, że w strukturze hierarchicznej każdy pracownik awansuje aż do osiągnięcia poziomu, na którym przestaje być efektywny. W naszym kontekście oznacza to, że wybitny agent zostaje awansowany na managera, ponieważ był świetnym agentem, a nie dlatego, że ma umiejętności niezbędne do zarządzania zespołem. W efekcie firma traci swojego najlepszego specjalistę, wyniki spadają, a zyskuje managera, który nie będzie dobrze sprawował swojej funkcji, co z kolei doprowadzi do spadku wydajności całego zespołu.

W strukturze hierarchicznej każdy pracownik awansuje aż do osiągnięcia poziomu, na którym przestaje być efektywny.

Lider to nie tylko Excel

Myślę, że to odpowiedni moment, aby uczciwie i zupełnie szczerze przyznać, że prawdziwe przywództwo rodzi się tam, gdzie kończą się arkusze kalkulacyjne. Dobry lider to osoba, która posiada rzadki dar „miękkiego” widzenia drugiego człowieka. To nie tylko umiejętność egzekwowania planu finansowego, ale przede wszystkim talent do budowania bezpieczeństwa psychologicznego wśród członków zespołu.
W tej roli kluczowa staje się inteligencja emocjonalna. Lider naturalnie „wyczuwa” nastroje w zespole, zanim te przerodzą się w kryzysy. Jego talentem jest empatia – wciąż niedoceniana wartość – czyli zdolność do zrozumienia, że za słabszym dniem agenta może stać zmęczenie, trudna sytuacja osobista lub chwilowy spadek motywacji, a niekoniecznie lenistwo czy prokrastynacja. Zamiast dokręcać śrubę, lider pyta: „Jak mogę Ci pomóc?” lub „Czego ode mnie potrzebujesz?”. To właśnie te nieuchwytne kompetencje – jak cierpliwość, autentyczność i umiejętność słuchania – sprawiają, że ludzie chcą za kimś podążać, a nie tylko dla kogoś pracować.

Dwa różne światy

Zrozumienie różnicy między ścieżką agenta a lidera wymaga przyjrzenia się ich fundamentom. Choć obie role mogą współistnieć w jednym dziale, wymagają zupełnie innego ustawienia „kompasu zawodowego”.

Profil agenta, w tej analizie – eksperta – to przede wszystkim orientacja na sprawczość i wysoką jakość pracy własnej. Agent odnosi sukcesy dzięki umiejętnościom perswazji, negocjacji i głębokiej wiedzy merytorycznej. Jego odpowiedzialność kończy się na sfinalizowanej transakcji, relacji z Klientem zbudowanej na lata, pracy na poleceniach. Sukces jest tu mierzalny, namacalny i często bardzo indywidualny – odpowiedzialność za wynik zależy tylko od niego samego.

Profil lidera – powszechnie managera – przesuwa zakres odpowiedzialności. Główną kompetencją jest aktywne słuchanie, umiejętne udzielanie feedbacku, praca z zespołem mająca charakter wręcz coachingowy. Lider nie bierze odpowiedzialności za to, czy on sam wykonałby dane zadanie najlepiej, ale za to, czy stworzył warunki, w których jego zespół może pracować efektywnie, odnosić sukcesy i rozwijać swoje kompetencje. Jego sukces jest rozłożony w czasie i rozproszony – cieszy go moment, w którym zespół skutecznie wykorzystuje swoje zasoby i nabiera samodzielności w codziennych aktywnościach, a on sam może się skupić na pozostałych obowiązkach managerskich.

Czy kiedykolwiek zastanawiałeś się, czy rola lidera jest dla Ciebie?

Zanim zdecydujesz się na krok w stronę zarządzania, odpowiedz sobie szczerze na poniższe pytania:

• Czy potrafisz powstrzymać się od poprawiania innych i pozwolić im uczyć się na błędach?
• Czy sukces Twojego kolegi z zespołu cieszy Cię tak samo (lub bardziej) jak Twój własny?
• Czy potrafisz przekazać trudny feedback w sposób konstruktywny, a jednocześnie asertywny, dbając o relację?
• Czy masz cierpliwość do objaśniania tych samych procesów wielokrotnie różnym osobom?
• Czy potrafisz oddzielić sympatie osobiste od obiektywnej oceny pracy zespołu i indywidualnej pracy agentów?
• Czy czujesz satysfakcję z planowania i organizowania pracy całemu zespołowi, zamiast tylko sobie?

Jak się czujesz z tymi odpowiedziami?

Ścieżki kariery – ekspercka i lidera

Współczesny rynek pracy w branży nieruchomości daje ogromne możliwości rozwoju zarówno w jednej, jak i drugiej omawianej ścieżce kariery. Nie każdy agent chce i powinien zarządzać ludźmi, i to jest jak najbardziej w porządku. Rynek ewoluuje, kompetencje są coraz szerzej rozróżniane, a umiejętności miękkie doczekały swojego okresu świetności.

Bycie wybitnym agentem bez potrzeby i chęci rozwijania się w kierunku lidera nie oznacza jednak dla takiego agenta końca kariery czy tzw. sufitu. Może on bowiem rozwijać swoje umiejętności w różnych dziedzinach pokrewnych, czyli tzw. specjalizacjach. Dla przykładu może wyspecjalizować się w obsłudze poszczególnych typów klientów – premium, firmowi, zagraniczni. Może również zająć się szkoleniami i dzieleniem się wiedzą z innymi agentami. Ważna jest świadomość swoich mocnych stron, kompetencji i celów rozwojowych.

Lider z wyboru, nie z konieczności

Odpowiadając na pytanie zawarte w tytule: nie, nie każdy agent może być managerem. Nie każdy powinien nim być. Nie trzeba być również wybitnym agentem, aby zostać świetnym liderem. Zarządzanie ludźmi wymaga specyficznego rodzaju empatii i pokory, które pozwalają cieszyć się z cudzych sukcesów bardziej niż z własnych, a także wiąże się z ogromną dojrzałością emocjonalną i biznesową. Najważniejsze, by był to świadomy wybór, dokonany bez presji, bez warunków czy ultimatum.

Dla firmy, bez względu na jej wielkość i liczbę współpracujących agentów, najważniejszą lekcją jest to, by proces rekrutacji na liderów opierać na skrupulatnym audycie kompetencji miękkich i badaniu potencjału rozwojowego, a nie tylko na historycznych wynikach sprzedaży. Z kolei dla agenta kluczowe jest uświadomienie sobie, że „awans” to nie tylko wejście wyżej w hierarchii, ale przede wszystkim wybór nowej drogi, która musi być spójna z jego talentami i kompetencjami. Prawdziwy lider to nie ten, który wspiął się najwyżej, ale ten, który potrafi sprawić, by inni zaczęli się wspinać.

Magda Zienkiewicz - Twoja Agentka Nieruchomości współtworząca wrocławskie biuro Property Team. Budowanie marki osobistej opartej na solidnym „dlaczego” połączone z pasją do architektury i wnętrz stanowi podstawę jej pracy. Od 13 lat aktywna w sprzedaży bezpośredniej, zawsze stawiała na budowanie relacji opartych na zaufaniu i empatii. Trener rozwoju osobistego, szkoleniowiec w zakresie planowania, motywacji i zarządzania czasem. Autorka e-booka „Co ludzie powiedzą?”.