Profesjonalnie zaprojektowany system zasad w biurze nieruchomości nie ma na celu uwięzienia agenta w gąszczu zakazów. Ma gwarantować, że zespół nie spędzi całego dnia na rozplataniu węzłów, które sam zacisnął z powodu pośpiechu i braku reguł. Wolność w biznesie nieruchomości zaczyna się tam, gdzie proste, powtarzalne czynności wykonuje się automatycznie i bezpiecznie – bez konieczności ponownego wymyślania koła przy każdej transakcji.

Prolog

Co należałoby zrobić, aby żaden samochód nie mógł wyjechać z Warszawy?

Najczęściej pierwsza odpowiedź brzmi: zablokować drogi wyjazdowe. Ustawić zapory, skierować na miejsce policję i inne służby, zgromadzić ludzi oraz sprzęt. Następnie pilnować wszystkich tras, przewidywać objazdy i reagować na próby ominięcia blokad. Słowem – podjąć serię trudnych, kosztownych i skoordynowanych działań, wymagających niemałej logistyki.

Tymczasem – przynajmniej w pewnym eksperymencie myślowym – istnieje prostszy sposób.

Wystarczy dostać się do centrum sterowania sygnalizacją miejską i włączyć zielone światło dla wszystkich kierunków jednocześnie. Nikt nikogo formalnie nie zatrzymuje. Wręcz przeciwnie – wszyscy dostają zgodę na jazdę. Jedź! Jesteś wolny! Droga przed Tobą!

Po chwili samochody wypełnią skrzyżowania, zablokują się wzajemnie i całe miasto stanie. Żeby uniemożliwić wyjazd, nie trzeba więc nikogo ograniczać. Czasami wystarczy pozwolić wszystkim na wszystko.

W wielu biurach nieruchomości właśnie tak wygląda „zarządzanie”.

Każdy agent ma zielone światło. Każdy pracuje po swojemu. Sam decyduje, kiedy zadzwonić, co zapisać w CRM-ie, jak zakwalifikować klienta, co mu obiecać, kiedy przygotować raport, w jaki sposób poprowadzić ofertę i komu przekazać informację. Nie ma standardów, procedur ani wspólnych zasad pierwszeństwa. Jest za to samodzielność, elastyczność, przedsiębiorczość i – używając sformułowania bardziej swojskiego – „róbta, co chceta, bo etata nie mata”.

Formalnie wszyscy są wolni, operacyjnie firma stoi w korku.

Korporacyjna smycz

Niechęć agentów do procedur nie jest ani zaskakująca, ani całkowicie pozbawiona podstaw.

Agent słyszy: „Wpisuj wszystko do CRM-u”, „Pracuj zgodnie z procesem”, „Stosuj skrypt”, „Odhacz checklistę”, „Raportuj aktywności” oraz „Działaj zgodnie ze standardem”. Rozumie natomiast: nie ufamy Ci, będziemy Cię kontrolować, chcemy wiedzieć, co robisz, zamierzamy przejąć Twoje kontakty, a ktoś, kto od dawna nie rozmawia z klientami, będzie Ci mówił, jak masz z nimi pracować.

Trudno byłoby zliczyć procedury tworzone przez ludzi, którzy nie wykonują czynności opisanych w tych procedurach. Jeszcze trudniej policzyć te, których główną funkcją nie jest pomaganie pracownikowi, ale zapewnianie jego przełożonemu złudzenia kontroli.

Agent nie zawsze buntuje się przeciwko procedurze dlatego, że jest niezdyscyplinowany. Czasami buntuje się dlatego, że procedura jest po prostu głupia.

Problem w tym, że z faktu istnienia głupich procedur nie wynika jeszcze, że wszystkie procedury są głupie. Tak jak z faktu istnienia kiepskich agentów nie wynika, że należałoby zlikwidować zawód pośrednika.

CRM-y i procedury mają zresztą podobny problem reputacyjny. Jedne i drugie często wdraża się nie jako narzędzia pracy agenta, ale jako narzędzia kontroli agenta. CRM bez użyteczności szybko staje się elektronicznym donosicielem, zaś procedura pozbawiona sensu – papierowym nadzorcą.

CRM bez użyteczności staje się elektronicznym donosicielem, procedura pozbawiona sensu – papierowym nadzorcą.

Jeżeli dodatkowo firma wynagradza wyłącznie wynik, przenosi na agenta istotną część ryzyka ekonomicznego, oczekuje od niego samodzielnego pozyskiwania klientów, organizowania pracy i ponoszenia kosztów, a jednocześnie chce kontrolować każdy etap jego działania, to trudno się dziwić, że agent zaczyna zadawać pytania.

„Skoro mam działać jak przedsiębiorca, dlaczego zarządza się mną jak etatowym pracownikiem taśmy produkcyjnej?”. To pytanie jest zasadne. Nie prowadzi jednak do wniosku, że procedur należy się pozbyć. Prowadzi do wniosku, że warto wreszcie nauczyć się je tworzyć.

Firma bez standardów nadal ma standardy

W wielu biurach standardy i procedury nie zostały spisane. Nie oznacza to jednak, że ich tam nie ma.

Standardem staje się aktualny nastrój szefa, pamięć najbardziej doświadczonego agenta, zwyczaj pod tytułem „zawsze tak robiliśmy”, historia ostatniej reklamacji albo interpretacja osoby, która akurat wdraża nowego człowieka. Część wiedzy przekazywana jest podczas szkoleń, część na zebraniach, a reszta przy ekspresie do kawy. Po kilku miesiącach każdy wie już mniej więcej, jak firma działa. Problem polega na tym, że każdy wie coś innego.

Jedna osoba uważa, że klient powinien otrzymywać raport co tydzień. Druga kontaktuje się dopiero wtedy, kiedy pojawi się kupujący. Trzecia sądzi, że skoro nic się nie wydarzyło, to nie ma, o czym rozmawiać. Każda może być przekonana, że działa właściwie.

Szef z kolei ocenia pracę według standardu, którego nigdy jasno nie zakomunikował.

– Powinieneś częściej kontaktować się z klientem.
– Jak często?
– Regularnie.
– Czyli kiedy?
– Wtedy, kiedy jest taka potrzeba.
– A kiedy jest?
– To powinieneś wiedzieć.

W taki sposób nie zarządza się standardem. Tak zarządza się domysłem.

Nie można uczciwie karać człowieka za złamanie zasady, która do chwili jej złamania istniała wyłącznie w głowie przełożonego. Nie można też oczekiwać powtarzalnej jakości, jeżeli każdy agent ma własną definicję tej jakości.

Każda firma ma standardy. Pytanie tylko, czy są one spisane i świadomie zarządzane, czy przypadkowo powstają w głowach pracowników.
Brak reguł nie usuwa kontroli. Sprawia jedynie, że kontrolę nad firmą przejmuje przypadek.

Co jest czym?

Standardy, procesy, procedury, instrukcje i checklisty bywają wrzucane do jednego korporacyjnego worka. W konsekwencji agent często nie wie, czy otrzymał zasadę, oczekiwany rezultat, opis działania, miernik, czy może listę życzeń zarządu.

Warto zatem możliwie prosto uporządkować pojęcia.

Standard określa minimalny akceptowalny poziom działania lub rezultatu.

Na przykład: każdy klient sprzedający otrzymuje raport z działań co najmniej raz w tygodniu, nawet jeżeli w tym czasie nie doszło do prezentacji.

Proces pokazuje, jak od początku do końca przebiega określony fragment pracy i kto na poszczególnych etapach odpowiada za jej wykonanie.
Może więc opisywać drogę od pozyskania leada podażowego, przez kwalifikację, spotkanie i follow-up, aż do podpisania umowy albo świadomego zamknięcia leada.

Procedura określa, co należy zrobić w konkretnej, powtarzalnej sytuacji – na przykład po otrzymaniu reklamacji, stwierdzeniu wady prawnej, zmianie ceny ofertowej lub pojawieniu się konfliktu interesów.

Checklista przypomina, o czym nie wolno zapomnieć. Nie ma uczyć agenta całego procesu. Ma chronić go przed pominięciem jednego istotnego elementu.

Miernik odpowiada na pytanie, po czym poznamy, że standard został spełniony.

Eskalacja określa natomiast, co powinien zrobić agent, kiedy standardu nie można zastosować albo gdy sytuacja przekracza poziom jego wiedzy, doświadczenia lub uprawnień.

Można powiedzieć, że standard wskazuje, dokąd trzeba dojechać. Proces pokazuje drogę. Procedura opisuje określony manewr. Checklista przypomina, czy zabraliśmy dokumenty, a miernik informuje, czy dotarliśmy na czas.

Nie oznacza to, że należy opisać każdą czynność wykonywaną przez agenta. Nie trzeba standaryzować sposobu, w jaki pije kawę, prowadzi small talk albo układa rzeczy na biurku. Warto jednak określić, co powinien sprawdzić, zanim zaprosi klienta do podpisania umowy.

Standaryzacji wymagają przede wszystkim punkty krytyczne: powtarzalne decyzje, miejsca przekazywania odpowiedzialności, działania zwiększonego ryzyka oraz obowiązki, których pominięcie może naruszyć interes klienta lub wygenerować istotny koszt. Standard ma wyznaczać minimum profesjonalizmu, nie maksimum możliwości.

Standard ma wyznaczać minimum profesjonalizmu, nie maksimum możliwości.

Zawodowy pas bezpieczeństwa

Dobrze przygotowana procedura nie odbiera agentowi samodzielności. Zdejmuje z niego konieczność podejmowania setny raz tych samych, prostych decyzji.

Agent nie musi za każdym razem zastanawiać się, kiedy ponowić kontakt, jakie informacje zebrać, co zapisać w CRM-ie, komu zgłosić problem, kiedy klient powinien otrzymać raport, jakich dokumentów zażądać, czego nie wolno obiecać i w którym momencie należy poprosić o wsparcie menedżera albo prawnika.

Dobra procedura nie zastępuje myślenia. Chroni myślenie przed marnowaniem go na rzeczy oczywiste.

Najlepsi agenci często twierdzą, że procedur nie potrzebują, ponieważ doskonale wiedzą, co robić. I najczęściej rzeczywiście wiedzą. Do czasu, w którym prowadzą kilkunastu klientów, trzy trudne transakcje, reklamację, przygotowują nową ofertę, mają chore dziecko i odbierają telefon od notariusza w czasie prezentacji.

Procedury nie powstają dla człowieka funkcjonującego w warunkach idealnych. Powstają dla zawodowca działającego pod presją, z ograniczoną ilością czasu i uwagi.

Chronią przed błędami, ułatwiają zarządzanie wieloma sprawami, skracają wdrożenie, porządkują odpowiedzialność i dają dostęp do wiedzy wypracowanej przez firmę. Pozwalają również wykazać, że określone działania zostały wykonane, a klient otrzymał informacje, które powinien otrzymać.

Mają jeszcze jedną niedocenianą funkcję – zabezpieczają agenta przed arbitralnością przełożonego.

Jeżeli standard określa, za co agent odpowiada, jednocześnie wskazuje, za co nie odpowiada. Jeżeli procedura mówi, kiedy sprawa powinna zostać przekazana menedżerowi, prawnikowi albo zarządowi, agent nie musi samotnie podejmować decyzji, której konsekwencji nie powinien ponosić.

Procedura jest smyczą wtedy, kiedy służy wyłącznie do pilnowania agenta. Jest narzędziem zawodowym wtedy, kiedy pomaga mu skuteczniej i bezpieczniej prowadzić klienta.

Szef bez punktu odniesienia

Z perspektywy szefa brak standardów oznacza niemożność rzetelnego zarządzania jakością.

Trudno oceniać pracę, skoro nie ustalono, co oznacza praca wykonana prawidłowo. Trudno diagnozować błędy, jeżeli nie wiadomo, w którym miejscu oczekiwany sposób działania różni się od faktycznego. Trudno wdrażać nowych agentów, delegować odpowiedzialność, rozstrzygać reklamacje i porównywać rezultaty.

Bez standardu rozmowa menedżerska brzmi:
– Nie podoba mi się, jak prowadzisz tego klienta.

Ze standardem może brzmieć:
– Ustaliliśmy, że klient otrzymuje raport raz w tygodniu. W tej sprawie nie dostał go od dwudziestu jeden dni.

Pierwsze zdanie jest oceną człowieka. Drugie – rozmową o zachowaniu.

To zasadnicza różnica, szczególnie w firmach, w których relacje między szefem a agentami są obciążone konfliktem o władzę, pieniądze i zakres niezależności. Im mniej jasnych reguł, tym więcej miejsca zajmują sympatie, emocje, podwójne standardy i negocjowanie od początku spraw, które powinny zostać rozstrzygnięte dawno temu.

Standard pozwala też odróżnić błąd człowieka od błędu systemu.

Jeżeli jeden agent nie wykonał obowiązkowej czynności, choć znał zasadę, miał odpowiednie narzędzia i został przeszkolony – można rozmawiać o jego odpowiedzialności.

Jeżeli tego samego błędu dopuszcza się regularnie połowa zespołu, być może problemem nie jest połowa zespołu. Być może problemem jest źle zaprojektowany proces, niewłaściwe narzędzie, sprzeczny system motywacyjny albo martwa procedura.

Bez danych i wspólnego punktu odniesienia szef może jedynie zgadywać. Najczęściej zgaduje, że winni są ludzie…

Standard pozwala odróżnić błąd człowieka od błędu systemu.

Klient nie powinien losować agenta

Klient najczęściej wybiera ofertę, biuro, markę albo rekomendowaną osobę, ale rzeczywistą jakość usługi często losuje wraz z agentem, na którego trafi. Jeden agent raportuje regularnie. Drugi tylko wtedy, gdy coś się wydarzy. Trzeci uznaje, że skoro nic się nie wydarzyło, nie ma potrzeby informować klienta, że… nic się nie wydarzyło.

Jeden weryfikuje dokumenty przed rozpoczęciem sprzedaży. Drugi pozostawia to notariuszowi. Jeden potwierdza istotne ustalenia pisemnie. Drugi pamięta je do kolejnego telefonu. A później każdy twierdzi, że świadczy usługę zgodnie z wysokim standardem.

Jeżeli poziom bezpieczeństwa i jakości obsługi zależy wyłącznie od tego, na którego agenta trafi klient, firma nie ma standardu. Ma loterię.

Klient powinien mieć prawo oczekiwać określonego minimum niezależnie od stażu, temperamentu i aktualnego obciążenia osoby, która go obsługuje. Powinien znać zasady komunikacji, zakres odpowiedzialności i sposób postępowania w kluczowych sytuacjach. Powinien również zachować ciągłość obsługi podczas nieobecności lub zmiany agenta.

Nie oznacza to identycznego traktowania wszystkich klientów.

Standard nie wyklucza indywidualnego podejścia. Przeciwnie – tworzy bezpieczną podstawę, na której można je budować. Indywidualne podejście bez standardu może być personalizacją. Może też być improwizacją. Klient zwykle dowiaduje się, z którą wersją miał do czynienia, kiedy jest już za późno.

Co powinno zostać spisane?

Kompletny system standardów nie może ograniczać się do instrukcji obsługi CRM-u oraz kilku zasad dotyczących ubioru i punktualności. Powinien obejmować najważniejsze obszary, w których organizacja chce działać w sposób powtarzalny, bezpieczny i mierzalny.

Na początku potrzebne są zasady nadrzędne: interes i podmiotowość klienta, uczciwość, jawność, poufność, odpowiedzialność, konflikt interesów, granice składanych obietnic oraz zasady eskalacji problemów.

Następnie standardy obsługi i komunikacji: czas pierwszej reakcji, rytm kontaktów, potwierdzanie ustaleń, raportowanie działań, przekazywanie trudnych informacji i postępowanie w przypadku reklamacji.

Osobnego uporządkowania wymagają praca z ofertą i klientem podażowym, obsługa klienta popytowego, przygotowanie oraz prowadzenie transakcji, bezpieczeństwo dokumentacji, praca w CRM-ie, współpraca wewnętrzna, zastępstwa, podział odpowiedzialności i zasady współpracy z innymi biurami.

Potrzebny jest również system zarządzania samymi standardami. Kto jest właścicielem danego obszaru? Kto rozstrzyga wątpliwości? Jak często dokument jest aktualizowany? W jaki sposób zgłasza się wyjątki? Kto sprawdza, czy standard działa? Jak mierzymy jego użyteczność?

Każdy dobrze opracowany standard powinien odpowiadać przynajmniej na pięć pytań:

1. Po co? Jaki problem rozwiązuje albo jakie ryzyko ogranicza
2. Kto? Kto odpowiada za działanie i jego rezultat
3. Co i kiedy? Jakie zachowanie jest wymagane i w jakim terminie
4. Po czym poznamy? Jaki dowód albo miernik potwierdza wykonanie
5. Co, jeżeli się nie da? Kiedy i do kogo należy eskalować sprawę

Procedura bez odpowiedzi na ostatnie pytanie działa wyłącznie do pierwszego spotkania z rzeczywistością.

Jak stworzyć procedury, których nikt nie będzie stosował?

To stosunkowo proste. Branża posiada w tym zakresie całkiem bogate doświadczenie.

Najpierw należy powierzyć opracowanie dokumentu osobie, która nie wykonuje opisywanych czynności. Najlepiej zamknąć ją w gabinecie, odciąć od agentów i klientów, a następnie poprosić, aby opisała idealny przebieg pracy.

Jeżeli procedura działa wyłącznie w gabinecie osoby, która ją napisała, być może nie jest procedurą. Może za to być niezłą literaturą fantasy.
Kolejny krok to opisanie wszystkiego. Absolutnie wszystkiego. Dokument powinien mieć kilkaset stron, rozbudowany spis treści, długie definicje i taki język, aby po przeczytaniu trzeciego akapitu agent zapragnął wrócić do wykonywania zimnych telefonów.

Im więcej procedur, tym bardziej profesjonalna organizacja – prawda? Nieprawda. Liczy się nie liczba stron, ale wpływ dokumentu na zachowanie i rezultat. Czasem jedna użyteczna checklista chroni klienta i agenta skuteczniej niż pięćdziesiąt stron regulaminu.

Następnie należy pominąć wyjaśnienie celu. Agent ma wiedzieć, co robić, ale nie powinien rozumieć po co. Warto również posługiwać się językiem, którego nikt w firmie nie używa: „pracownik zobowiązany jest do realizacji czynności zgodnie z przyjętą ścieżką procesową”.
Nic tak nie podnosi jakości działania jak odpowiednio wysoki poziom urzędniczego namaszczenia.

Kolejny błąd polega na myleniu standardu z jedyną dopuszczalną metodą. Firma nie tylko określa rezultat, ale próbuje kontrolować każde słowo, kolejność zdań, gest i sposób prowadzenia rozmowy. Tymczasem skrypt może pomagać agentowi prowadzić rozmowę. Nie powinien prowadzić rozmowy zamiast agenta.

Często pomija się także samych zainteresowanych. Agenci poznają nowe standardy podczas zebrania, na którym dowiadują się, że od poniedziałku mają ich przestrzegać.

Nie oznacza to, że każdy członek zespołu powinien otrzymać prawo weta. Powinien jednak mieć możliwość wskazania ryzyka, wyjątku, zbędnej czynności lub zwyczajnego absurdu. Ludzie znacznie chętniej stosują reguły, których sens rozumieją i na których ostateczny kształt mieli choćby ograniczony wpływ.

Typowym błędem jest również brak właściciela standardu. Nie wiadomo, kto odpowiada za jego interpretację, aktualizację ani rozstrzygnięcie sytuacji wyjątkowej. Dokument istnieje, ale nikt nim nie zarządza.

Następnie wysyła się go e-mailem i uznaje za wdrożony (!).

Wysłanie procedury nie jest wdrożeniem procedury. Tak jak wysłanie klientowi oferty nie jest sprzedażą nieruchomości.

Standard trzeba wyjaśnić, przećwiczyć, osadzić w narzędziach, sprawdzić w praktyce i dopiero później egzekwować. Jeżeli procedura mówi jedno, CRM wymusza drugie, system prowizyjny nagradza trzecie, a szef oczekuje czwartego, pracownik wybierze najczęściej to, za co mu płacą albo za czego niewykonanie spotka go kara.

Wreszcie – standardów się nie aktualizuje. Po kilku latach dokument opisuje firmę, której już nie ma, narzędzia, których nikt nie używa, i problemy, które dawno zostały zastąpione przez zupełnie nowe problemy.

Martwa procedura nie porządkuje pracy. Dostarcza jedynie dowodu, że kiedyś ktoś próbował ją uporządkować.

Standard to podłoga, nie sufit

Sensowny system powinien rozróżniać trzy strefy.

Pierwszą jest obowiązkowe minimum. Tu nie ma miejsca na dowolność. Dotyczy to bezpieczeństwa prawnego, poufności, obowiązków informacyjnych, dokumentowania istotnych ustaleń, kluczowych terminów, zasad etycznych, ochrony interesów klienta i danych, bez których firma traci kontrolę nad procesem.

Drugą jest swoboda profesjonalna. Agent może samodzielnie dobrać sposób osiągnięcia oczekiwanego rezultatu. Dotyczy to stylu rozmowy, argumentacji, sposobu budowania relacji, prezentowania rekomendacji czy organizacji części własnej pracy.

Trzecią jest strefa wyjątku i eskalacji. Agent może odejść od procedury, jeżeli wymaga tego konkretna sytuacja, potrafi uzasadnić decyzję, dokumentuje odstępstwo i konsultuje je wtedy, gdy ryzyko przekracza zakres jego odpowiedzialności.

Zasadę można sprowadzić do kilku słów:
Stosuj albo eskaluj. Nigdy nie ignoruj.

Profesjonalna autonomia nie polega bowiem na prawie do robienia wszystkiego po swojemu. Polega na umiejętności rozpoznania, kiedy zastosować standard, kiedy wybrać własną metodę i kiedy poprosić o decyzję kogoś innego.

Autonomia bez odpowiedzialności nie jest profesjonalną wolnością. Jest zgodą na przerzucenie kosztów własnej improwizacji na klienta, zespół albo firmę.

Z drugiej strony standaryzacja bez przestrzeni na ocenę sytuacji nie jest profesjonalizmem. Jest doktrynerstwem.

Pomiędzy „róbta, co chceta” a instrukcją regulującą każdy oddech istnieje całkiem szeroki obszar rozsądku. To właśnie w nim powinny powstawać standardy.

Epilog

Na pierwszy rzut oka czerwone światło ogranicza kierowcę. Każe mu się zatrzymać, choć droga może wyglądać na pustą, samochód jest sprawny, a on sam doskonale wie, dokąd jedzie.

Dzięki temu ograniczeniu cały system może jednak pozostawać w ruchu. Kierowca traci kilkadziesiąt sekund, aby wszyscy nie stracili kilku godzin.

Podobnie standard czasami każe agentowi wykonać dodatkowy telefon, zapisać informację, sprawdzić dokument, powstrzymać się od złożenia obietnicy, poprosić o akceptację, zaczekać z publikacją albo powiedzieć klientowi coś, czego ten zdecydowanie nie chce usłyszeć.
W pojedynczej chwili może wyglądać to jak ograniczenie. W szerszym procesie chroni ruch.

Biuro, w którym każdy zawsze ma zielone światło, może sprawiać wrażenie miejsca pełnego wolności, energii i przedsiębiorczości. Do czasu, gdy wszyscy jednocześnie wjadą na to samo skrzyżowanie – agent z obietnicą, menedżer z oczekiwaniem, klient z pretensją, a prawnik z dokumentami, których nikt wcześniej nie sprawdził.

Standard nie ma zatrzymać agenta. Ma sprawić, żeby mógł dojechać do celu – razem z klientem, a nie jego kosztem. Bo czasami to właśnie czerwone światło utrzymuje firmę w ruchu.