„Jak zmotywować swoich ludzi?” – to pytanie dręczy wielu menedżerów. Członkowie ich zespołów sprzedażowych mają problemy z wykonywaniem zadań i realizacją konkretnych celów. Utrapieniem jest w szczególności tzw. zmienna motywacja, która przejawia się brakiem systematycznych działań i wyników.

Można łatwo zaobserwować, że pracownicy funkcjonują według sinusoidalnego modelu podejmowania działań. Jednego miesiąca ciężko pracują i osiągają bardzo dobre rezultaty, aby w następnym dostać amnezji – zapominają, skąd wzięły się poprzednie wyniki. Ich aktywność maleje, czego efektem jest często bardzo słaba sprzedaż. Potem nagle znowu biorą się do pracy. I tak w kółko… Co zrobić, aby sprzedawcy wyszli z błędnego koła i wskoczyli na poziom wysokiego constant, by systematycznie realizować swoje cele?

Wielu menedżerów, aby to osiągnąć, eksperymentuje z różnymi systemami motywacyjnymi. Wprowadzają nie tylko kary, ale – znacznie częściej – wyszukane nagrody, dodatki i premie, a także organizują imprezy czy wyjazdy integracyjne. Nierzadko jednak takie działania przynoszą odwrotny rezultat. W niewłaściwie zbudowanym środowisku pracy takie nowości mogą wzbudzić wśród pracowników nie tylko zdziwienie, ale także zażenowanie lub nawet niepokój, co negatywnie wpływa na ich efektywność.

fot. Rawpixel / pexels.com

Motywacja tylko do zadań

Co zatem działa? Jak zmotywować ludzi? Paradoksalnie, odpowiedź brzmi – przestań motywować! Jeżeli chcesz, aby pracownicy realizowali swoje cele regularnie, a nawet wykazywali postawę proaktywną, nie możesz myśleć jedynie o skutecznym systemie motywacyjnym. Dobry menedżer musi zwrócić większą uwagę i przekierować swoje działania na budowanie zaangażowania. Zrozumienie różnicy pomiędzy motywacją a zaangażowaniem jest kluczem do skutecznego zarządzania zespołem sprzedawców.

Zrozumienie różnicy pomiędzy motywacją a zaangażowaniem jest kluczem do skutecznego zarządzania zespołem sprzedawców.

W psychologii motywacja definiowana jest jako system czynników, które zachęcają ludzi do podejmowania konkretnych działań. Można powiedzieć również, że jest to zestaw sił wewnętrznych i zewnętrznych (np. środowisko pracy), które powodują, że jesteśmy gotowi coś zrobić. Motywacja to zatem wprowadzanie w stan gotowości.

Bardzo ciekawe spostrzeżenie na temat motywacji prezentuje profesor Victor Vroom. W swojej teorii oczekiwań definiuje motywację jako proces określający wybory pracownika pomiędzy różnymi wariantami. Każdy pracownik ma swoje potrzeby i podejmuje takie działania, które uznaje za najlepsze dla niego. Jeżeli dany cel ma dla pracownika w danym czasie duże znaczenie, będzie pracował ciężej, żeby go osiągnąć.

Profesor Vroom wyróżnia trzy czynniki, które wpływają na wybory pracownika:

• oczekiwania względem efektów pracy (pracownik zastanawia się, jakie rezultaty przyniesie działanie),
• instrumentalność (analizuje, ile wysiłku musi włożyć, aby osiągnąć cel),
• wartość (jak duże znaczenie ma dla pracownika wykonanie zadania).

Motywacja to zatem ciągła kalkulacja – co się bardziej opłaca. Można powiedzieć, że kierunek motywacji jest stały, zmienia się wektor motywacji. Raz chcę zostać w łóżku, drugi raz chcę iść do pracy. Bez względu na to, czy opieramy się na teorii oczekiwań, czy bierzemy pod uwagę inne czynniki zewnętrzne lub wewnętrzne wpływające na motywację, ogólnie rzecz ujmując, motywacja to coś, co zachęca – i to stwierdzenie jest kluczowe! – do wykonania zadania.

Zaangażowany myśli, co dalej

Zaangażowanie pracownika to znacznie więcej niż motywacja. Zaangażowanie nie jest nakierowane na konkretny, pojedynczy cel i nie maleje po wykonaniu zadania. Wręcz odwrotnie, rośnie w miarę osiągania kolejnych sukcesów. Pracownik zmotywowany, ale niezaangażowany, straci zapał po zakończeniu zadania lub osiągnięciu celu. Pracownik zaangażowany będzie szukał nowych wyzwań.

Zaangażowanie nie maleje po wykonaniu zadania. Jest katalizatorem poszukiwania nowych rozwiązań.

To jest ta „subtelna” różnica. Samo motywowanie, bez budowania zaangażowania, powoduje właśnie nieregularne wyniki pracowników. Jeżeli skupisz się zatem wyłącznie na stosowaniu systemu motywacyjnego, utrwalisz sinusoidalny system podejmowania działań.

Autorytet na początek

W budowaniu zaangażowania szczególną rolę odgrywa oczywiście menedżer. To on ma duży wpływ na środowisko pracy, w tym na relacje panujące w zespole oraz poczucie wartości i pewności siebie poszczególnych pracowników. Lider kształtuje również stosunek pracownika do danej branży i produktu lub usługi oferowanych przez firmę. Wszystkie te elementy wpływają w istotny sposób na zaangażowanie.

Pracownicy chętniej wykonują powierzone zadania, czyli podążają za liderem, jeśli mu ufają. Dobry menedżer buduje więc zaufanie, a ono wiąże się z autorytetem – ufam osobie, która na danej płaszczyźnie jest dla mnie wzorem. Jeżeli chcesz zatem wpływać na zaangażowanie pracowników, powinieneś zacząć od budowania autorytetu.

Według wspomnianego wcześniej profesora Victora Vrooma, autorytet można oprzeć na kilku płaszczyznach:

• na mandacie (autorytet wynikający z zajmowanego stanowiska),
• na sile eksperckiej (wiedza, umiejętności, doświadczenie menedżerskie i w danej branży),
• na sile relacji (umiejętności komunikacyjne),
• na systemie kar i nagród (sam w sobie nie buduje zaangażowania – pracownicy często wykonują swoje podstawowe obowiązki, aby uniknąć kary).

Najlepiej oczywiście łączyć kompetencje na wszystkich wymienionych płaszczyznach i nieustannie wzmacniać swoje słabsze strony.

fot. Rawpixel / pexels.com

Wyjdź z gabinetu, wysłuchaj i doceń!

Dobry menedżer musi również zadbać o wspieranie zespołu w codziennej pracy. Do najczęstszych powodów rezygnacji i odejścia z firmy należą bowiem brak docenienia i szacunku ze strony szefa.

Istotną rolę odgrywa w tym przypadku pozytywna komunikacja. Szczere rozmowy z pracownikami, słuchanie, zrozumienie i dawanie jasnej informacji zwrotnej pozwalają uniknąć problemów i utrzymać efektywność pracy na dobrym, stałym poziomie.

Podstawowe zasady pozytywnej komunikacji:

1. Słuchaj swoich ludzi
   Aby ludzie czuli, że jesteś dla nich wsparciem, musisz okazywać im zainteresowanie. Nie tylko na płaszczyźnie zawodowej, ale również prywatnej.
2. Stwórz przyjazne środowisko wymiany myśli
   Dawaj swoim ludziom możliwość wyrażania swoich pomysłów i uwag (nie obawiaj się krytyki). Dzięki temu będziesz mógł szybciej poznać nastroje panujące w zespole i odpowiednio reagować, ale przede wszystkim poprawisz efektywność poszczególnych pracowników i całej firmy.
3. W jasny sposób przekazuj intencje
   Kiedy nie komunikujemy intencji naszych działań, pracownicy bardzo często widzą w nich złe zamiary. Przykład? Porównaj dwa komunikaty szefa: suche stwierdzenie „Chcę cię widzieć jutro o godz. 9.00 w swoim gabinecie” oraz przekaz intencjonalny „Chcę cię widzieć jutro o godz. 9.00 w swoim gabinecie, abyś opowiedział mi szczegóły twojej ostatniej transakcji. To bardzo ciekawy przypadek, na którym możemy się sporo nauczyć”. Różnica jest kolosalna, prawda?
4. Doceniaj nawet niewielkie sukcesy
   Wielu szefów nie wychodzi ze swojego biura, kiedy pracownicy skrupulatnie wykonują swoje obowiązki. Nie widzą takiej potrzeby. Bardzo uaktywniają się natomiast, kiedy pojawiają się problemy. To nie działa pozytywnie na zaangażowanie zespołu. Doceniaj swoich ludzi nawet za zwykłe wywiązywanie się z obowiązków. Każdy drobny sukces trzeba zauważyć i pochwalić.

Kiedy będziesz wspierać zespół pozytywną komunikacją, stworzysz środowisko, w którym Twoi pracownicy poczują się komfortowo. Zwiększy się Twój autorytet, oparty nie tylko na sile relacji, ale i kompetencjach menedżerskich. Jeżeli będziesz konsekwentny i autentyczny w swoich działaniach, wzrośnie zaufanie do Ciebie. Wpłynie to pozytywnie nie tylko na motywację do wykonywania obowiązków, ale przede wszystkim na zaangażowanie.

Ambitnie, ale realnie!

Mamy już podstawy do stworzenia przyjaznego środowiska pracy. Teraz możemy stworzyć najprostszy system motywacyjny. Niewyszukany, bez którego jednak nawet supernagrody nie zadziałają (to znaczy może zadziałają, ale na krótko). Ten najprostszy system motywacyjny składa się z dwóch elementów: celu i informacji zwrotnej. Pracownicy nie będą zmotywowani, ani tym bardziej zaangażowani, jeżeli nie będą wiedzieli, co mają osiągnąć. Nie chodzi tu tylko o formułowanie bieżących zadań, typu: „wykonaj 10 telefonów dziennie” (choć to też jest oczywiście ważne, zwłaszcza na początku, kiedy musisz przyjąć bardziej dyrektywny styl zarządzania dla poczucia bezpieczeństwa pracownika i budowania własnego autorytetu). Skup się na formułowaniu konkretnych celów długoterminowych. To one nadają sens i kierunek naszym działaniom, dzięki nim możemy codziennie koncentrować się na czynnościach, które przybliżają nas do sukcesu. Konkretna wizja celu pozwala wytyczyć, a następnie skupić się na właściwej ścieżce, czyli na kluczowych aktywnościach.

Monitorowanie wyników służy nie tylko menedżerowi. Świadomość zmierzania w dobrym kierunku wzmacnia motywację i poczucie pewności siebie pracownika.

Poprawnie sformułowane cele powinny charakteryzować się cechami zgodnymi z koncepcją SMART, tzn. powinny być skonkretyzowane (nieinterpretowalne), mierzalne, ambitne, realne i terminowe (określone w czasie). Tak przekazane cele będą motywować do działania. Należy bowiem pamiętać, że pracownicy przestają wykonywać zadania nudne (mało ambitne) oraz te, których nie są w stanie wykonać (nierealne do osiągnięcia).

Wyznacz i sprawdzaj

Samo postawienie konkretnego celu nie spowoduje oczywiście jego realizacji. Zwłaszcza nowy pracownik musi wiedzieć, co konkretnie powinien robić, żeby wykonać plan. Dobry menedżer powinien zatem wyznaczyć drogę prowadzącą do osiągnięcia celu, tworząc mapę drogową złożoną z kluczowych aktywności (np. zimne telefony, spotkania z klientem), które musi wykonać pracownik, oraz mierników, które wskazują skuteczność podejmowanych działań i poziom realizacji celu (np. liczba umów, liczba sprzedanych nieruchomości, wielkość sprzedaży). Na tym jednak nie koniec pracy menedżera.

Nieodzownym jest monitorowanie tych aktywności i mierników, czyli sprawdzanie, czy sprzedawca podąża wyznaczoną drogą, oraz dawanie informacji zwrotnej. Służy to nie tylko Tobie jako menedżerowi. Świadomość zmierzania w dobrym kierunku wzmacnia motywację i poczucie pewności siebie u pracownika. Rozpoznanie indywidualnych obszarów do poprawy i wskazówki lidera, jak nad nimi pracować – to działa mobilizująco. Ważne oczywiście, żeby informacja zwrotna nie dotarła do pracownika zbyt późno.

Częstotliwość monitoringu powinno dobierać się do poziomu kompetencji oraz poziomu zaangażowania sprzedawcy. Osoba, która zaczyna pracę na nowym stanowisku, powinna dostawać feedback częściej, a korekta powinna być wprowadzana za pomocą konkretnych poleceń. To pozytywnie wpływa na poczucie pewności i bezpieczeństwa pracownika. Osoby, które mają rozwinięte umiejętności sprzedażowe i regularnie dowożą dobre wyniki, nie powinny czuć na sobie zbytniej kontroli. Takim pracownikom musisz dawać większą swobodę. Spotkania monitorujące organizuj rzadziej, a nad rozwojem lub pojawiającymi się trudnościami pracuj coachingowo – pozwalaj na samodzielne wypracowanie rozwiązań, co działa motywująco. Poza tym, tacy sprzedawcy mogą mieć dużo większe kompetencje od Ciebie i nie będziesz w stanie pomóc konkretnymi wskazówkami.

Powyższe elementy to podstawy systemu zarządzania zespołem sprzedażowym. Budowanie autorytetu, pozytywna komunikacja wspierająca, stawianie celów, monitoring – to działania menedżera, które w istotny sposób wpływają na zaangażowanie pracowników. Jak widzisz, budowanie zaangażowania zespołu to proces ciągły i wymaga przede wszystkim Twojego zaangażowania. Dopiero kiedy wdrożysz te wszystkie elementy, będziesz je regularnie i konsekwentnie stosował, możesz myśleć o dodatkowym systemie motywacyjnym. Nie ma drogi na skróty!

Paweł Sobociński - Doświadczony sprzedawca, trener oraz wdrożeniowiec. Z rynkiem nieruchomości związany od 2012 roku. Jako trener wewnętrzny w ogólnopolskiej sieci biur odpowiadał za system wdrażania menedżerów i agentów. Obecnie trener i konsultant w firmie Sandler Training oraz pośrednik w olsztyńskiej agencji Domy na Warmii i Mazurach.